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中国家电，划出发展重点
来源:正和岛 | 作者:proac3c72 | 发布时间 :2023-05-22 | 712 次浏览: | 分享到:
作 者：于启章



去年，不好过。

我们看到很多企业陷入增长瓶颈，增量市场转为存量的当口，太多人不知所措。

而就在很多实体产业忙于探寻一个出口的时候，中国家电行业却在蓬勃生长。

在家电行业产业链更高效且健康的背景下，国产品牌增长态势十分明显

根据京东消费与产业发展研究院的数据，过去5年，中国家电品牌（京东渠道）亿元俱乐部成员持续增加，对打进口品牌时，成交额占比也一路走高。

深入产业，我们更是能惊喜地发现，众多家电品牌的成本在持续优化降低，效率有翻倍的提升，产品研发投入占比持续增加，新品类也生机勃勃……

在“逆水行舟”的几年里迎头直上，他们，到底做对了什么？


产业想蓬勃，
看准“三毛五”和数字化

其实，就在10年前，中国家电业的情况还很不一样。

那时候中国家电行业主要的竞争手段就是价格战，渠道由国美、苏宁等线下店面主导，场面十分激烈。

这种局面随着电商的兴起有所改善，京东等线上渠道的高速发展终结了过去的“渠道路霸”。

据业内人士测算，在纯线下时代，家电整体渠道费用率在15%以上，而冰洗、厨卫、空调、黑电等大家电品类，京东从供应商收取的综合费用，只有这些线下渠道的50%左右。

对于家电品牌来说，综合合同点位、促销成本、人员费用、物流成本等在内，上线京东比“死磕”实体店的成本要低得多。

甚至2013年，在整体渠道费用比实体连锁店低的基础上，京东家电进一步提出了3年不涨合作点位的承诺，给行业充足的信心，也给上游企业明确的发展空间。

而根据罗戈研究数据显示，2018年京东家电行业端到端供应链费用率依旧在优化降低，只有8%。

但随着时代和技术的进一步发展，渠道的建设日益完善，产业链的管理日益复杂，成本控制、产品力和消费者触达成为家电企业新的僵持点。

曾经“野蛮生长”的家电企业开始意识到，他们需要一次脱胎换骨，来让组织、产品、供应链等各个方面都更加灵活，以适应这个时代的发展。

数字化改革，就成了给企业松松筋骨的关键力量。

恰逢其时，新型实体企业的出现，给家电行业的局面注入了新变量。

什么是新型实体企业？

首先，这类企业本身就是实体，懂得实体运转的复杂性和困难所在，同时他们具备很强的数字化技术和能力，这种实力的外溢又能够赋能产业，带动供应链上下游发展。

举例来说，京东就是这样的存在。

也许很多人至今并不了解，京东通过先进的供应链、数字技术助力了很多家电品牌的数字化转型升级。

这跟京东创始人刘强东创立的“三毛五理论”一脉相承。

“三毛五理论”是京东的商业信仰，意思是：如果京东有机会赚一块钱，只拿走七毛，另外三毛给合作伙伴，拿走的七毛再分三毛五给员工团队，剩下的三毛五则用于公司持续发展。

论述从利润分配出发，传递的实际上是一种共生共赢的理念。

因此，京东这些年通过扎实的基础设施和技术创新做出了世界先进的物流网络相关建设后，选择了将自身的资源优势分享给行业，有效降低了产业链成本，并让产业链上的合作伙伴都受益。

家电行业的经验在很大程度上具有普适性，换言之，实体企业想要增长，一定要有“三毛五理论”的共赢思想，同时，找到志同道合的新型实体企业合作，看准一件事出发：

数字化。


反向定制的时代，到来

纵观企业、行业、国家甚至全人类的进步足迹，我们会发现技术创新永远是增长的原动力。

而评估一个实体企业的健康发展和整体提升，我们往往聚焦5个方面：成本、效率、产品、价格和服务。

京东如何利用数字化助力家电品牌在这些方面的全方位升级？

我们先从产品说起。

2022年5月，TCL和京东合作了一款游戏电视V8E MAX，一直从发售爆卖到今天。

在这次合作中，有几个细节值得注意：

一开始，TCL本想做一款55吋的电视，但结合京东的用户洞察分析后，TCL在这款产品布局了55-98吋的全尺寸段；

产品的定价上，之前消费者买电视，需要额外支付安装费用，这个系列的电视直接一价全包，送、装、调试一体；

京东方面给出建议，新产品的上市一定要打上“游戏电视”的Tag；

……



这些建议由京东给出，但事实上，他们都是来自用户在京东上的搜索和浏览以及评论区所表达的意愿汇总。

通过精准洞察消费者需求，京东携手家电企业提升了新品研发效率，实现“新品即爆品”，这种被称为C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）的产品研发模式，已经被市场屡屡验证。

从低糖电饭煲到新风空调，从空气炸锅到游戏电视，一款款看似小众的产品在京东“卖爆”……

C2M的价值在于成为行业风口的尖兵，其中数据为2021年

在京东家电品类下，这样的“新品类”5年中从147个增长到211个。

其关键，正是因为这些C2M产品通过端到端的全链路赋能，做到了研发成本更低、生产效率更高，从而新品孵化周期大幅缩短，单品贡献利润也更高，可以为企业高质量成长创造更大的价值。

反向定制的时代，已经到来。


数字化供应链，刻不容缓

过去一年，受疫情、俄乌冲突等宏观因素影响，世界范围内的产业链问题传导到无数实体企业，成为大环境“寒气”中格外刺骨的一项，不少企业的现金流甚至濒临断裂。

此时，供应链的效率便显得格外重要。

因为，供应链效率的提升代表着行业库存周转天数的减少，直接可以带动上游账期缩短，这就意味着，企业的货和钱都能更加高效地流动起来，对现金流承压的企业无异于雪中送炭。

在与家电行业共同成长的过程中，京东对其产业链效率的赋能就起到很关键的作用。

我们来看一组数据：

2006年，线下家电行业的库存周转天数是87天，上游账期最高达180天。这意味着，线下家电行业，整盘货一年最多只能周转4.4次。相比之下，渠道净利润率高达6%以上，而企业却不到1%。

如今，京东大小家电的库存周转为30-40天，一年能周转11.7次，上游账期最短只需40天。



个中差距，不言而喻。

而想要做到这一点，至少要具备硬件和软件方面的双重能力。

硬件代表物流体系的发展和基础设施建设的完善，做到这一点，大件商品的运输成本和费用就会开始下降，电商发展的核心问题得以解决，效率提升得以加速。

比如京东物流自营配送在2019年就已经覆盖了全国人口的98%，大件物流实现中国大陆地区行政区县的全方面覆盖。

截至2022年9月30日，京东物流运营的仓库数量超过1500个，所购商品更多被送达下沉市场，方便消费者的同时，大大降低了品牌厂商自建渠道和物流的成本。


软件方面则指的是管理效率，京东通过提升自身数字化能力来做到了这一点。

例如，以运营效率超高著称的全球零售巨头Costco，库存周转期需要30天左右，他们管理的SKU是数千个。

而作为一个零售企业，京东目前的库存周转率也是30天左右，管理的SKU却达到千万级。

两相比较，京东在供应链的数字化管理方面毫无疑问是世界级领先水准。

海尔智家中国区电商总经理刘国梁对此也深有感触：

“京东渠道跟海尔合作十多年了，从我们内部来看，京东渠道一直是非常高效的渠道。

京东不仅有强大的物流体系、供应链体系，3C、智能家电也是他们比较强的类目，所以我们海尔品牌和京东渠道在渠道属性和品牌属性方面才能非常完美地结合在一起。”



TCL公司也十分看重京东数字化供应链的技术。

以往TCL业务团队按照经验和行业大颗粒度的数据判断进销存管理，判断每个月卖多少，流速怎么样，然后再备货，偶尔会出现预测和实际的偏差，导致库存积压或者供应赶不上流速。

现在，通过借助京东的大数据平台，在销售预测上结合京东的供应链建议，覆盖了体量、流速、节点、销量、库存、物流等风险的判断，将效率发挥到更高。

TCL电商产品营销部总监褚继发举了个很直观的例子：

“比如，有时候我们会说这个月要发100万台产品到京东仓库里，京东的同事就会给我们做一些测算，反馈这个月只能卖80万，建议只发80万，最后发现确实80万是比较好的。

这样一来，库存的成本，以及降价调价带来的商业补差等损失都会控制得更好。”




下沉市场，亟待爆发

下沉市场是一个巨大的，在目前存量市场上的爆发点，这已经成为了当前商业世界的共识。

这一趋势对家电类产品同样适用，中国电子信息产业发展研究院在《2021年中国家电市场报告》中指出：

占人口70%的下沉市场（覆盖三线以下城市、县镇与农村地区）2020年在全国家电零售额中的占比为30.4%，2021年占比为31.5%，同比增长8.9%。

京东的数据也与之相互佐证。

到2022年三季度，京东家电购买人群中，来自三到六线城市的比重已经高达65%。

其中，来自五六线地区的消费者更是成为增长的典型，贡献从2020年的37%提高到了45%，同比增长超20%，成为家电市场最具增长潜力的一极。

只不过，就算有趋势加成，能帮助单价偏高甚至一些小众的家电产品做到如此高速的市场开拓，京东仍然具备其独特的优势。

以新兴品牌为例，近年来一些新成立的品牌往往先在线上营销，通过年轻人群体“造风”从而渗透全国，但与拥有成熟渠道的老牌厂商相比，线下、下沉市场一直是其弱势。

2022年整体家电市场中，主流品牌在下沉市场的份额往往占到60%以上，而新兴品牌一般只有40%左右。

京东家电专卖店的开设让新品牌、新兴趋势品类无需自建下沉渠道和基础设施，以相同的产品、价格和服务快速渗透到中低线城市，迅速站稳以往需要极大投入才可拓展的市场。

另外，京东还通过“京东秒杀”作为爆款营销渠道，通过内容和促销形式，以千人千面形式触达目标用户。

其中，“每日特价”通过每日更新爆款低价玩法满足下沉市场价格敏感型消费者的需求，“品牌闪购”则以品牌特卖为核心，满足消费者追求大牌商品的需求。

精准的数字化营销策略，对于下沉市场的产品推广来说也至关重要。

但最核心的，还是京东通过高效的基础设施布局，打破了家电产品的地域区隔和壁垒。

京东加大基础设施建设，通过物流下沉及在2.5万个乡镇，60多万个行政村的万余家京东家电专卖店，成为下沉最彻底的家电零售商，让广大农村市场的消费者在下沉市场也可以买到和一线城市一样的优质家电，实现了公平消费。

例如线下时代，消费者经常在家电价格、品牌的选择上“踩坑”，任由卖家决定价格。

而在京东，来自偏远农村的消费者可以同一时间享受到与北上广相同价格的新品，就算是西藏、新疆等相对偏远地区的消费者也能体验到当日达、次日达的配送服务。

产品和服务，才是品牌打动消费者的核心驱动力。



大象跳舞，需有助力

中国家电产业的数字化转型升级历程，是很多实体产业的缩影。

他们有巨大的需求，却又不知该从何下手，仿佛大象起舞，腾挪转身。

此时，京东这样的新型实体企业往往能成为助力他们的重要推手。

一方面，新型实体企业本身就是实体企业，懂得实体经营的艰难险阻和轻重缓急。


另一方面，他们有很强的数字化技术支撑，能够通过赋能，大幅提高其他企业数字化转型升级的效率。

中国家电产业在10年间的蜕变，在世界舞台和市场开拓出一席之地，与他们转型的高效密不可分。

有句话说得好：“种一棵树，最好的时间是10年前，其次是现在。”

中国家电品牌用10年时间，为实体产业的未来发展划出了重点：

数字化转型升级，正当时。



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